Algumas negociações são difíceis pelos valores envolvidos. Outras, pela complexidade dos interesses. E há aquelas em que o maior desafio não está na proposta em si, mas na capacidade de administrar o conflito sem ser engolido por ele.
Há algum tempo, participei de uma negociação que reunia todos esses elementos.
Precisávamos contratar um artista de enorme reconhecimento e indiscutível valor artístico. O personagem que ele interpretaria era complexo: uma figura influente, controversa, por vezes dissimulada, de tom acusador, emocionalmente explosiva e eticamente ambígua.
E era curioso perceber como vários desses traços pareciam ecoar, em certos momentos, na maneira como o próprio artista se colocava no cotidiano. Às vezes, era difícil saber onde terminava o personagem e começava a pessoa. Ou, como se diz com frequência, se ali era a vida imitando a arte ou a arte imitando a vida.
Talvez exatamente por isso ele parecesse tão adequado para o papel.
E esse “quase”, essa percepção de que ele seria imprescindível, era justamente um dos meus maiores pontos de atenção. Porque, quando uma das partes se percebe insubstituível e percebe que os outros também a enxergam dessa forma, a relação de poder muda antes mesmo da primeira rodada de negociação.
Eu sabia, portanto, que aquela não seria apenas uma negociação financeira. Seria uma negociação sobre poder, percepção, comportamento e, sobretudo, controle emocional.
Por isso, antes da primeira conversa, preparei o terreno. Alinhei com a alta administração os limites mínimos e máximos possíveis. Construí cenários, simulei reações e avaliei as consequências de um possível não acordo.
Em paralelo, havia outra frente sensível. O próprio autor da obra não admitia a hipótese de seguir sem aquele nome. Eu entendia que isso também representava um risco. Entrar em uma negociação sem um plano B reduz significativamente nossa margem de decisão e pode aumentar o poder percebido pela outra parte.
Na primeira reunião, optei por ouvir.
Durante horas, o artista falou sobre sua trajetória, suas conquistas e a percepção que tinha do próprio valor. Aos poucos, surgiram as exigências: expectativas financeiras muito acima do que era possível e pedidos de tratamento diferenciado incompatíveis com as políticas da empresa.
Depois de ouvi-lo, apresentei o contexto econômico e a proposta possível. A distância entre as expectativas era grande. As negativas foram mal recebidas e a reação foi intensa.
Após esse primeiro encontro, deixei o tempo agir. Queria observar também os movimentos que aconteceriam fora da mesa.
Logo surgiram notícias na mídia de que ele teria recusado nossa proposta e estaria em tratativas com concorrentes. A repercussão aumentou, o autor passou a nos pressionar e a negociação deixou de envolver apenas duas pessoas.
Agora havia vários tabuleiros simultâneos.
Nas conversas seguintes, a tensão aumentou. Surgiram gritos, acusações, ameaças verbais e tentativas de alterar não apenas a proposta, mas também quem a representava.
Eram conversas cada vez mais tóxicas, e eu me sentia muito mal. A outra parte parecia ter adotado uma verdadeira mentalidade de combate, deslocando frequentemente a discussão dos fatos e dos interesses para acusações, pressões e tentativas de produzir desequilíbrio na relação. Em certos momentos, eu mesmo passei a ser apresentado como o problema.
Foram meses difíceis, de muito desgaste emocional, mas consegui manter os limites definidos, discordando sem transformar divergência em confronto pessoal.
Foi um exercício permanente de coragem e humildade: coragem para sustentar os limites diante da pressão; humildade para continuar ouvindo e admitir que a outra parte poderia ter razões que eu ainda não compreendia.
Nem sempre foi fácil. Houve um custo, pois conflitos prolongados sempre cobram um preço e muitas vezes esse preço é emocional.
Ao final, não houve acordo. A contratação não aconteceu.
Houve frustração, desgaste e questionamentos. Por algum tempo, seria fácil interpretar tudo aquilo como um fracasso.
Hoje, não vejo assim.
Aquela experiência me deixou aprendizados que vão muito além daquele caso.
O primeiro é que o conflito não é necessariamente um problema a ser eliminado. Em negociações complexas, ele muitas vezes é inevitável. A questão não é impedir que o conflito exista, mas impedir que ele assuma o controle da negociação.
Na verdade, acredito que em toda negociação complexa existem pelo menos três dimensões que precisam ser administradas simultaneamente: os interesses e necessidades das partes, a dimensão econômica do possível acordo e a disputa pelas narrativas que cada lado constrói sobre o que está acontecendo.
Essas dimensões não são independentes. Elas se influenciam continuamente. Uma divergência econômica pode se transformar em conflito pessoal. Uma narrativa de desrespeito pode aumentar a pressão sobre uma decisão financeira. E uma necessidade não compreendida pode ser interpretada como intransigência.
É justamente aí que precisamos distinguir o conflito produtivo do conflito destrutivo.
O primeiro permite discordar, confrontar argumentos, testar premissas e defender interesses com firmeza. O segundo abandona progressivamente os fatos e passa a se alimentar de acusações, intimidação, ataques pessoais e disputas de poder.
Quando isso acontece, o conflito deixa de contribuir para a negociação e começa a comprometer a capacidade das partes de decidir racionalmente.
E o conflito destrutivo deixa marcas. A tensão nem sempre termina quando a negociação acaba. Ela pode permanecer, deteriorar relações e produzir ressentimentos que dificultam futuras interações.
Por isso, preparar-se para o conflito antes que ele aconteça é apenas parte da responsabilidade de quem negocia. É preciso também saber atravessá-lo e, depois, sair dele.
Durante o conflito, escutar com empatia não significa concordar nem ceder. Significa tentar compreender o que está por trás da posição do outro sem permitir que a tensão nos faça perder nossos próprios critérios.
E, quando a negociação termina, é igualmente importante não continuar carregando emocionalmente aquela negociação, pois o conflito é temporário, mas as relações, muitas vezes, permanecem.
Quanto mais rapidamente conseguirmos processar a frustração, o desgaste e até a raiva provocados por uma negociação difícil, mais preparados estaremos para preservar relações e enfrentar os próximos conflitos sem carregar conosco os anteriores.
Aprendi, ainda, que raramente negociamos apenas com quem está à nossa frente. Influenciadores, relações internas, superiores hierárquicos, pessoas com poder de decisão e percepções externas também podem fazer parte da “mesa”, mesmo sem estarem fisicamente sentados nela.
Quando sabemos antecipadamente que uma conversa será difícil, é fundamental ensaiar aquilo que pretendemos dizer. Mas uma conversa difícil não é uma apresentação teatral, com um ator e uma plateia. Depois que ela começa, a outra pessoa pode reagir de inúmeras maneiras, muitas delas impossíveis de prever.
Ter um roteiro mental previamente elaborado não significa decorar respostas. Significa preparar argumentos para os piores cenários, limites, perguntas e possíveis caminhos para que, no momento da tensão, possamos ouvir de verdade e reagir ao que está efetivamente acontecendo.
Essa preparação reduz um risco importante: quando somos pegos de surpresa, aumenta a probabilidade de recorrermos a velhos hábitos comportamentais, muitas vezes ineficazes, como entrar em uma mentalidade de combate.
Quando a surpresa acontece, clareza no conteúdo, neutralidade no tom e moderação na escolha das palavras tornam-se ainda mais importantes. Quanto maior a divergência, maior deve ser o cuidado com a forma.
Em momentos de tensão, clareza no conteúdo, neutralidade no tom e moderação na escolha das palavras não são sinais de fraqueza. Ao contrário, são instrumentos para preservar o controle da conversa e impedir que o conflito nos leve a comportamentos dos quais possamos nos arrepender depois.
Porque, em uma negociação difícil, não estamos defendendo apenas nossos interesses. Estamos também colocando nossa reputação à mesa.
A forma como reagimos à pressão, como tratamos quem discorda de nós e como nos comportamos quando somos provocados será lembrada muito depois de os valores e as propostas daquela negociação terem sido esquecidos.
Reputação é, portanto, mais do que uma consequência do conflito: é um ativo de negociação. Ela constrói confiança, influencia futuras relações e, muitas vezes, determina a disposição das pessoas para voltar a negociar conosco.
Por isso, preservar a reputação não significa evitar o conflito ou fazer concessões para ser aceito. Significa ser capaz de sustentar posições firmes sem abrir mão da maneira como escolhemos nos comportar.
Por fim, sucesso não é, necessariamente, sinônimo de acordo.
O objetivo de uma negociação não deve ser chegar a um entendimento a qualquer custo. Deve ser descobrir se existe um acordo possível que respeite os interesses envolvidos sem ultrapassar os limites que tornam esse acordo sustentável.
Às vezes, existe.
Às vezes, não.
E reconhecer essa diferença talvez seja uma das competências mais difíceis de quem negocia.
Porque, em certas negociações, levantar da mesa sem um acordo não significa perder.
Significa ter clareza e coragem suficientes para saber até onde vale a pena ir e onde é preciso parar.
O objetivo de uma discussão não deve ser a vitória, mas o progresso.”
— Joseph Joubert
Bio
Hélio Maurício, executivo C-level e mentor em negociação, com mais de 30 anos de experiência. Eu acompanho pessoas individualmente. Se você, ou alguém próximo de você, está diante de uma dessas decisões e precisa de ajuda, o primeiro passo é simples: uma conversa comigo. Acesse meu perfil no LinkedIn e me envie uma mensagem contando brevemente sua situação. A partir daí, marcamos uma conversa. O que eu ofereço não é alguém para decidir por você. É o olhar de fora que ajuda você a chegar a uma decisão.