Por que a desonestidade seduz?
Como conflitos de interesse e pequenos desvios viram o novo normal, e, o que líderes íntegros fazem diante disso.
Um dos grandes dilemas do ambiente empresarial é o conflito entre as agendas pessoais de executivos e a agenda da empresa. Quantos líderes conhecemos que criam feudos em suas áreas, tomam decisões para alimentar o ego ou obter benefícios de curto prazo e desconsideram se aquilo é bom para a organização e para a sociedade, hoje e no futuro?
O que intriga é perceber como a mentira e a falta de ética passaram a permear as organizações. Daí surge uma pergunta incômoda: por que a desonestidade é tão sedutora? Por que tantos executivos, políticos e autoridades escolhem a “cegueira voluntária”, como se suas atitudes não colocassem em risco a própria honra? Por que decidem com base em uma lógica fria de risco x benefício, ou seja, “se o risco de impunidade é baixo e o benefício é alto, então vale a pena”?
Do ponto de vista racional, esse modelo pode parecer lógico. Mas e os valores morais? O que acontece com a consciência quando percebemos que uma atitude fere padrões éticos básicos?
Em geral, queremos ser vistos como pessoas honradas - e também queremos nos sentir bem conosco mesmos. É aí que nasce o paradoxo: é possível obter os benefícios da desonestidade e, ainda assim, continuar se enxergando como uma pessoa honesta?
Oscar Wilde disse: “A moralidade, como a arte, significa traçar uma linha em algum ponto”. A questão é: onde está esse ponto?
Nos últimos anos, o nível de comportamento desviante parece ter ultrapassado o que a sociedade reconhece como “tolerável”. E, como resposta, ocorre um fenômeno perigoso: rebaixamos a régua. Pouco a pouco, redefinimos o “desvio mais baixo” como aceitável. Quase nunca é abrupto; é incremental. A cada pequeno desvio que não gera consequência, as pessoas se adaptam e o “novo normal” vai se estabelecendo. Assim, ficamos cada vez mais distantes de padrões morais consistentes.
No centro desse processo existe um fator recorrente: o conflito de interesses, como ele começa e como, aos poucos, é institucionalizado.
Todos nós já vivemos situações em que, de algum modo, fomos cúmplices de atitudes não éticas - seja por omissão, conveniência ou medo. Eu, por exemplo, presenciei um caso em que um executivo tomava decisões que, repetidamente, beneficiavam sua ex-mulher, também funcionária da empresa. Em um almoço, aproveitando um momento de descontração, perguntei com cautela o que o levava a agir daquela forma. A resposta foi desconcertante: ele precisava mantê-la satisfeita para evitar que ela pedisse aumento da pensão alimentícia.
Naquele instante, as perguntas vieram em cascata: ele percebia que aquilo era imoral? Ele percebia como era visto pelos demais? Ao questioná-lo sobre a percepção das pessoas, ele foi direto: “Eu só devo satisfação ao meu superior”. Game over!
Levei o tema a um executivo hierarquicamente acima. A resposta foi: “Ele entrega bem, mas precisamos ficar de olho, porque esse comportamento afronta nossos valores”. Fiquei frustrado, e, ao mesmo tempo, não surpreso. É um exemplo clássico de cegueira voluntária: líderes acreditam que estão agindo corretamente, minimizam o efeito pedagógico do mau exemplo e ignoram que, para os funcionários, o infrator está “se safando”.
O resultado é previsível: as pessoas se acostumam aos “pequenos deslizes éticos”, e esses deslizes acabam incorporados à cultura local. Naquela situação, precisei ser resiliente para lidar com a frustração e não me permitir ser contaminado por um comportamento que feria meus valores.
Outra situação particularmente enriquecedora ocorreu quando eu conduzia um processo de outsourcing e, após a implantação, o nível de atendimento permaneceu constantemente abaixo dos acordos de nível de serviço (SLAs) previstos em contrato. Passei a pressionar o fornecedor para corrigir o desempenho, mas a situação não evoluía. Resolvi, então, formalizar o descumprimento e iniciar a aplicação das multas previstas no contrato.
O fornecedor era uma empresa estrangeira, com forte rede de contatos em diversos níveis hierárquicos da companhia onde eu trabalhava. Sem o meu conhecimento, a direção do fornecedor procurou o executivo responsável pela minha área para pressioná-lo a me substituir, alegando que o desgaste da relação entre as empresas se devia ao meu “estilo de atuação”.
Infelizmente, descobri por pessoas externas à empresa que esse executivo havia cedido à pressão e, sem me ouvir, decidiu me substituir na gestão do contrato. Quando conversei com ele, fui direto: ao proteger a relação dele com o fornecedor e se recusar a aplicar as penalidades previstas, ele priorizava interesses pessoais em detrimento dos interesses da empresa. Diante de um contexto totalmente adverso, pedi para ser realocado em outra função. Eu havia perdido a confiança naquela liderança e aquele comportamento feria meus valores.
Situações como essas acontecem com frequência no cotidiano. E, diante delas, sempre haverá escolhas.
O risco é se submeter ou, pior, se adaptar a hábitos e comportamentos que ferem seus valores morais. A consequência pode ser nefasta para sua imagem e para sua sanidade mental.
Para você que é líder:
Jamais compactue com atitudes que conflitem com seus valores morais. As consequências são imprevisíveis.
Mais do que “ser”, é preciso parecer ser. Não adianta se considerar ético se você não é percebido como tal.
Se você tem divergências éticas com sua liderança, em geral há duas opções: submeter-se ou buscar nova alocação (em outra área ou em outra empresa).
Se optar por se submeter, cuidado: existe o risco de normalizar o desvio e, com o tempo, começar a agir de forma não ética.
Tenha leitura do "ambiente”: entenda onde estão as forças de poder. No caso do outsourcing, eu superestimei meu papel e subestimei a força do fornecedor.
Tenha coragem de ter conversas difíceis. Do contrário, sua omissão pode ser interpretada como cumplicidade e isso impacta sua reputação.
Ser íntegro exige coragem: significa se posicionar, se expor e, muitas vezes, remar contra a maré. A integridade é o alicerce da confiança e a confiança é o ativo mais importante de qualquer liderança. Não adianta entregar resultados extraordinários se ninguém confia em você. Sem confiança, a performance perde valor e as relações se deterioram. Mas lembre-se, no fim das contas a integridade é escolha!
No mundo ideal, líderes e equipes competem, batem metas desafiadoras e entregam resultados de forma legal e ética, não apenas por medo de serem pegos, mas porque normas e valores são compartilhados e a reputação de integridade é tão forte que a maioria quer vencer do jeito certo.
Ainda assim, há um ponto inegociável: quando ocorrem atos antiéticos, pessoas precisam ser responsabilizadas e, em alguns casos, substituídas, para deixar claro que a indiferença com a integridade não será aceita.
A transparência e o repúdio a comportamentos antiéticos não eliminam a desonestidade. Mas reduzem significativamente o espaço para o “desvio por etapas”. Para isso, é fundamental incentivar uma cultura de transparência: um ambiente em que pessoas de todos os níveis sejam encorajadas a perceber, nomear e discutir dilemas reais, sem medo de retaliação.
A não tolerância à desonestidade precisa ser internalizada nas corporações, na educação e, por consequência, na sociedade. Se, para alguns, a desonra não pesa, a perda material e reputacional precisa ser real e expressiva para que não sejamos um paraíso de impunidade para quem escolhe ser antiético.
Os ganhos de um ambiente íntegro são concretos: produtividade, bem-estar, segurança psicológica e relações mais confiáveis. Lembretes morais, regras e hábitos ajudam todos a permanecer no caminho da integridade. Mas existe um passo ainda mais profundo: criar momentos de reflexão sobre nossas atitudes, avaliar se elas aderem aos padrões morais da sociedade, se impactam o bem comum e ter coragem de ouvir como estamos sendo percebidos.
Ao adotar essa postura, contribuímos para que novas gerações desenvolvam consciência moral orientada ao bem comum. Porque uma vida honesta exige autoexame, já que, muitas vezes, a desonestidade começa como autoengano. E honestidade não é um evento: é hábito.
“A integridade não se prova no discurso, mas no que repetimos quando ninguém está olhando.”
— Autor desconhecido
Bio
Hélio Maurício, executivo C-level e mentor, com mais de 30 anos em negociações acima de R$ 100 milhões. Minha especialidade é destravar impasses e viabilizar acordos, sem abrir mão de relacionamento, reputação e ética. Compartilho reflexões no meu site e no LinkedIn. Se você quer conduzir conversas difíceis com mais influência e segurança, fale comigo.