Durante muitos anos liderando negociações complexas, aprendi que uma das armadilhas mais perigosas é chegar a uma conversa convencido de que temos razão. Não necessariamente porque estejamos errados. Às vezes, temos razão nos números, nos argumentos e até na lógica da proposta. E, ainda assim, podemos estar enxergando a negociação de maneira completamente equivocada.
Há alguns anos, estávamos chegando ao fim de uma obra de dramaturgia de grande sucesso. Uma de suas protagonistas era uma artista que considerávamos ter aquilo que, no mercado, se chama star quality. Além de um talento artístico indiscutível, tinha enorme capacidade de atrair público e mercado publicitário. Era, portanto, alguém que não queríamos perder. Já existia, inclusive, a intenção de escalá-la para protagonizar uma nova obra cerca de dois anos depois.
Ao mesmo tempo, a Globo atravessava uma mudança importante em sua política de contratação. A decisão era migrar gradualmente de contratos permanentes para contratos por obra. Ela estava conosco havia muitos anos e seria uma das pessoas impactadas por essa mudança. Foi nesse contexto que preparei uma proposta que, para mim, parecia extremamente atraente. Ela receberia uma rescisão relevante, em razão dos muitos anos de relação com a empresa. Além disso, sairia dali com um compromisso já assinado para protagonizar uma nova obra dois anos depois, com remuneração superior à que recebia naquele momento. E, durante esse intervalo, teria liberdade para trabalhar em outros projetos: teatro, cinema, streaming e até mesmo com concorrentes.
Na minha cabeça, era uma proposta difícil de recusar. Eu realmente achei que ela ficaria satisfeita. Infelizmente, não ficou. Sua reação corporal me surpreendeu. Assim que ouviu a proposta, recuou o tronco e cruzou os braços, num gesto que me pareceu i de total rejeição ao que acabara de ouvir. Minha primeira interpretação foi quase automática: talvez o problema fosse financeiro.
Posteriormente, voltamos a conversar, revimos números e avaliamos alternativas. Levou algum tempo até que eu percebesse que estava procurando a resposta no lugar errado.
Não era dinheiro. Para ela, deixar de ter um vínculo permanente com a empresa significava perder algo que eu não havia considerado adequadamente.
Pertencimento. Poder dizer: “Eu faço parte desta empresa.” Aquilo que, na minha escala de valores, parecia quase abstrato, para ela era central. Eu acreditava estar oferecendo dinheiro, liberdade e segurança futura.
Ela enxergava a situação por outro ângulo: eu estava retirando justamente aquilo que mais valorizava. Quando compreendi isso, a negociação mudou. Não porque os números tivessem mudado. Mudou porque finalmente passei a enxergar o que estava realmente sendo negociado, já que o nosso principal interesse era assegurar sua presença na obra futura.
O dela era preservar o vínculo com a empresa e esses dois interesses não eram incompatíveis.
Mantivemos a relação contratual.
Curiosamente, a solução também se mostrou eficiente para a empresa do ponto de vista financeiro, já que mante-la com as condições financeiras atuais seria mais barato para a empresa. Mas essa não foi a principal lição daquela negociação.
A principal lição foi perceber o quanto eu havia chegado à mesa preso à minha própria régua de valor e esse é um erro recorrente em negociações.
Identificamos aquilo que valorizamos , ou seja, dinheiro, autonomia, segurança, reconhecimento, pertencimento , e, quase sem perceber, supomos que a outra pessoa atribua importância semelhante às mesmas coisas. Mas não atribui.
Os interesses podem até ser os mesmos, mas os pesos raramente são. Por isso, identificar interesses é apenas o primeiro passo. É preciso entender sua hierarquia.
O que é essencial?
O que é importante?
O que é apenas desejável?
E esse exercício precisa ser feito dos dois lados da mesa. Foi exatamente o que ocorreu naquela negociação. Para nós, encerrar o vínculo permanente era importante, mas não essencial. O essencial era contar com aquela artista no projeto futuro. Para ela, preservar o vínculo era essencial.
Quando essa diferença ficou clara, surgiu a solução.
Podíamos abrir mão de algo que tinha um peso relativamente menor para nós e, ao mesmo tempo, entregar algo de enorme valor para ela, sem sacrificar aquilo que realmente precisávamos obter.
Talvez essa seja uma das ideias mais poderosas em negociação.
Não basta saber o que cada lado quer. É preciso compreender quanto cada coisa vale para cada lado.
É justamente na diferença entre essas escalas de valor que muitas das melhores soluções aparecem.
Aquilo que tem baixo custo para mim pode ter enorme valor para o outro lado.
E aquilo que você pode conceder com relativa facilidade talvez seja exatamente o que eu mais preciso.
Naquela negociação, eu tinha bons argumentos, pois tinha números, ou seja, uma proposta que eu considerava economicamente vantajosa.
Só não tinha a informação mais importante:
Eu ainda não sabia o que realmente tinha valor para quem estava do outro lado da mesa.
Talvez por isso, em uma negociação, ter razão seja muito menos importante do que compreender.
“Os interesses definem o problema.” Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
Bio
Hélio Maurício, executivo C-level e mentor em negociação, com mais de 30 anos de experiência. Eu acompanho pessoas individualmente. Se você, ou alguém próximo de você, está diante de uma dessas decisões e precisa de ajuda, o primeiro passo é simples: uma conversa comigo. Acesse meu perfil no LinkedIn e me envie uma mensagem contando brevemente sua situação. A partir daí, marcamos uma conversa. O que eu ofereço não é alguém para decidir por você. É o olhar de fora que ajuda você a chegar a uma decisão.